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企业如何跨界整合

    时间:2017-01-19 09:10:26来源:上海企盈

      

    中国经济增长进入了新常态,进入了整个经济增长方式转型的艰难时期。企业作为经济活动的主体,自然面临着环境的挑战,也面临着自身的制约。所以,我们要研究的是中国企业应该怎么办,中国企业应该如何突围;中国企业在目前这样一个基础上,如何更上一个台阶。当前已进入了破界时代,令人不得不思考,这个“界”破在了哪里?哪些“界”被打破了?所谓“界”,就是界限,就是边界。

    首先,打破价值的边界

    这里所讲的价值是指顾客价值。任何一种产品和服务,都有其特定的价值涵义和效用边界。它们是对顾客需求的回应。而当下企业在创新中,为顾客提供的价值往往发生了转移,发生了变化。这种变化主要是价值的叠加和延伸,有时也呈现为整体价值定位的重大乃至根本性改变。

    这样的案例非常多。比如,在座各位显然都是热爱学习的人,会读很多的书。但是,大家有没有思考过,书还有其它价值吗?书这样一种产品,它会发生怎样的价值转移?而价值的转移,意味着价值的定义发生了变化,越过了原来的价值边界进入了另外的价值领域。

    第二,打破价值链边界

    工商管理学专业出身的人,都读过迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》。其中关于价值链的理论指出,价值的创造与生成,与某一个价值活动的链条有关。

    企业内部的价值链一般是指研产销,外部的价值链包括上游的供应链和下游的通路链。过去,一个企业的内部价值链在一定程度上是封闭的。而随着互联网时代的到来,这个边界也打破了,变成了所谓的价值共创机制,价值链也就演变为价值网。

    比如大家比较熟知的耐克鞋。在整个价值的链条里,耐克自身所负责的环节非常少,包括产品的定义、企划,包括品牌的运作等等。因为它的终端是由经销商来运作的,所以还可能包括一些终端管理的输出。除此之外,耐克鞋的设计是外包的、生产是外包的,阿迪达斯等品牌也一样,都在用这种方式创造价值。

    第三,打破产业边界

    目前,不仅价值链被打破,产业的边界也会被打破。企业不能仅仅站在自己原有的产业边界内思考问题,必须把产业向外延伸。企业需考虑到上下游产业的关联,需考虑到整个产业的生态。这就是大产业的理念。

    我们来看一看农牧企业的例子。中国的农牧企业通常会选择从饲料行业起步。比如正大集团,从上世纪80年代进入中国至今,已有了30多年的历史。它与新希望集团等企业一样,都是从饲料行业起家的。

    随着业务的发展,饲料企业要考虑的是,怎样为农民提供解决方案服务。因为他们发现,仅仅提供饲料还不够。农民的养殖品种不行,家畜、家禽还是养不好。怎么办呢?

    企业首先就要给农民提供良种的鸡苗和猪苗等。那么,相应地,企业就不能只是固守于饲料产业了,它还要考虑优良品种的问题,甚至要进入到育种这个产业。

    品种的问题解决了以后,家畜、家禽的销路又成了问题。事实上,很多分散养殖的农民缺乏大流通的通路网络。农民的猪卖不好,饲料企业也难以发展。

    所以这个时候,它又不得不开始思考,能不能把农民养好的猪收购过来。于是就开始了一个新的尝试,用合同的模式去收购农民养殖的猪,这样,饲料企业就跨越了养殖和饲料产业,进入到生猪的流通领域。

    跨入到生猪流通领域之后,新的问题又来了。这么多猪压在手里,卖不出去怎么办?所以,一部分企业又进入到了食品加工行业。

    从这样一个发展的脉络来看,很多企业所形成的大的产业生态,并不是一蹴而就的,而有其自身的发展历程。在成长过程中,因为不得不面临种种问题,企业就开始尝试跨界。也就是说,跨界往往来自于问题,来自于市场的挑战。

    通过这样的一个过程,最优秀的饲料企业,最后就演变出了一个囊括了品种、养殖、流通、食品等一系列环节的、整体的、大的产业链模式。

    第四,打破资源边界

    前面讲到,价值链开放是对社会资源的整合和利用。到了共享经济时代,大部分分散的闲置资源都可以被整合起来,都可以放在共享平台上发挥更大的效用,产生更大的效益。

    在互联网创业者当中,可能最智慧、最前瞻的头脑都在思考,还有哪些分散的资源可以整合,并把这些各归其主、各据一方、各自为战的资源边界打破,让资源回归社会。

    现在,尤其是在新能源车的专用线路上,定制大巴的商业模式开始火了起来,甚至有了多家公司参与竞争。以此类推,有人开始把目光投向街头那些送货的小物流车,于是,北京就出现了云鸟物流这样的企业。不仅在北京,深圳、上海也都有公司在做这方面的尝试。

    第五,打破竞争边界

    按照我们传统的理解,竞争就是在某一个群组之内,有若干个直接的竞争对手,围绕着化和成本拼杀。竞争群组是一个战略管理学的概念,所谓群组,通俗地说就是一伙、一类。

    那么,为什么会把这些企业划归到这个群组,那些企业划归那个群组呢?其基本的标志是什么呢?就是相同的企业归在一起:目标市场相同,竞争策略相同。宝马和奔驰肯定在一个群组,和捷达就不在一个群组;长城SUV显然不会和卡宴在一个群组。我们过去考虑战略竞争的时候,往往考虑的就是群组内的竞争。

    若干年以前,苏宁要和京东竞争,大有一山难容二虎之势。但是现在看起来,又有些各领风骚的意味。所以,现在的群组内部,呈现出一种复杂的竞合关系,既竞争又合作。

    以前的竞争规则是“剩”者为王,一定要把对手踢出市场。而在互联网时代,资源实现了充分的流动,并共同朝着资本市场涌去。有很多资本两边“下注”,同时向竞争双方投资。所以,现在要把别人整合掉是很难的事情。

    比如在空调行业,美的和格力,谁能在短期内把对方干掉呢?不可能,长期也不可能。这个时候,竞争关系发生了改变,更多的是在群组内的合作。

    竞争者之间如何合作?比如说,在面向另外群组的时候,统一制定规则标准,抬高行业门槛,把其它潜在的竞争者挡在外面。

    在互联网时代,竞争边界的打破还包括竞争者身份的模糊。以前,大家都在一个竞技场上,就像台上的两个拳击手,是在一个边界之内,在了解对手大体的情况下进行竞赛。而现在,场下的观众里面的“野蛮人”,或者说“颠覆者”突然冲上了台去,把原有的两个竞争对手掀到了台下,把原有的竞争格局打破了。

    所以,很多传统行业往往会被一些新进入者所颠覆。这时候,竞争的边界变得非常模糊,你不知道谁会在台上,谁是对手,要跟谁打。这是我们目前企业战略领域发生的一种新的情况。 

    第六,打破组织边界

    组织为什么存在?大家都知道,科斯定理说,全社会有两种机制在配置资源和协调经济活动。一种是市场机制,就是交换。比如,我花钱请你帮我办一件事,买你的时间。另一种机制是组织机制,比如聘任员工到企业中工作。

    市场机制和组织机制的边界在哪里?组织是大还是小?要看管理的方式和交易的方式相比,哪一种的成本会更高。

    为什么要管理?因为进行外部交易的时候,由于信息的不对称性,企业不能掌握主动权,不如把一些资源纳入到组织内部。这样,企业可以实现对这些资源的监控,使运营成本变得比较低。

    而互联网时代的到来,使整个社会的交易成本降低了,信息不对称的程度也降低了。这个时候,企业完全可以通过外部化的方式来实现与内部化相同的结果。



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